Esta simpática escena de una persona Zahorí buscando napas de aguas subterráneas, es una buena metáfora para representar el “conocimiento tácito”. Este concepto fue creado por el científico y filósofo Michael Polanyi y luego descrito en detalle por los japoneses Nonaka & Takeuchi en el libro “La organización creadora de conocimiento”.
Concretamente el conocimiento tácito se refiere al modelo mental profundo que hemos aprendido, fruto de la experiencia personal y que involucra factores intangibles tales como las creencias, valores, puntos de vista, intuición, etc. A diferencia de la información, el conocimiento tácito involucra creencia y compromiso. Es aquel grado de expertiz que automáticamente ponemos en juego para tomar lectura de las situaciones y decidir sobre la marcha y a la velocidad de las circunstancias, el mejor curso de acción sin pensarlo mucho. Corresponde a aquellas determinantes consideraciones personales y “subterráneas” que ponemos en juego al trabajar, cuando trabajamos. Lo hagamos bien o lo hagamos mal.
En lo que toca a las empresas, la gestión del conocimiento tácito de las personas, puede convertirse en la mayor fuente de creación de valor y desarrollo para mejorar la productividad de los procesos. Significa atreverse a crear y gestionar las instancias y las redes para socializar su progresiva transferencia de persona a persona, de equipo a equipo y de nivel a nivel. Es apostar por la construcción social del conocimiento que puede aportar valor agregado a la empresa, desde todos sus rincones. De trabajar en el desarrollo de esta particular experiencia, trata la siguiente historia.
EL EXPERIMENTO PROGREST.
Replicando el experimento del profesor Miguel Nussbaum de la Universidad Católica de Chile, impensadamente nos vimos inmersos en el meollo mismo del proceso de rescatar y transferir el conocimiento tácito entre personas y de su virtuoso impacto en la productividad y en el clima laboral.
El ejercicio consiste en reunir a las personas de un mismo equipo de trabajo para hacerlas conversar y repensar acerca de sus trabajos. Lo primero que nos sorprendió fue el alto grado de entusiasmo y compromiso que esas personas pusieron en esta especial transacción conversacional. Lo segundo que nos sorprendió, fue la consistente recurrencia sobre la productividad. Mayor producción con lo mismo que tenían.
Más por casualidad que por otra causa, empezamos a darnos cuenta que este tipo de transacción conversacional traía de la mano un valor agregado que no estaba en los manuales técnicos ni en el conocimiento estándar sobre la tecnología de los procesos productivos. En todos los casos, lo recurrente era ver aflorar y fluir una transacción del saber hacer social profundo de las personas, contextual al lugar físico, circunstancial al ecosistema de creencias técnicas, relacionales y valóricas en el que operan inmersos.
Y lo extraordinario de esa experiencia conversacional, fue constatar sus mutuos entendimientos y reconocimientos de valor. Con no poca sorpresa, nos dimos cuenta que en este escenario conversacional, las personas podemos aprender a valorar y acoplar nuestras diversidades y especialmente a aprender a crecer como personas y a crecer como equipo de trabajo.
La cuestión es ¿Cómo explicamos la consistente recurrencia en los resultados en la productividad de los procesos? La siguiente escena nos ayuda
Cada persona entiende y habla desde su perspectiva
Esta escena, grafica genialmente la causa raíz de la gran mayoría de nuestros errores de coordinación por “desinteligencias” relacionales, entre personas, entre equipos y en todo orden y dimensión de situaciones. Grandes o pequeñas, todas estas diferencias de entendimientos relacionales, generan tiempos muertos, rechazos, pérdidas de clientes y usualmente insatisfacciones por clima laboral. Al re pensarlas juntos creamos la oportunidad para darnos cuenta y tomar mayor conciencia y compromiso con nuestros actos relacionales.
En otras palabras, repensar juntos acerca del trabajo que nos relaciona, da lugar a una experiencia cognitiva de “aprendizaje socio-ontológico” que renueva nuestros entendimientos técnicos, relacionales y valóricos que nos conectan. Se hace posible construir desde “dentro”, las nuevas sintonías del hacer, del pensar, del sentir y del decir de la orgánica que nos mueve. Y de paso abandonar la vieja escuela (crianzas) de discutir inoficiosamente por quién tiene la razón. No es la panacea para arreglar los problemas del mundo, pero si nos da oportunidad de hincarle el diente a aquellas situaciones que están a la mano de nuestra influencia, para crecer y vivir mejor.
Trabajar en la socialización del conocimiento tácito de las personas de la base operativa de las grandes empresas de la zona sur de Chile, ha sido caldo de cultivo para este desarrollo metodológico. A costa de aciertos y de errores y también de la buena fe de nuestros clientes y colaboradores, hoy podemos ofrecer al país y al mundo, una metodología madura y documentada a la cual hemos acuñado con el nombre de “Aprendizaje socio-ontológico”. Una formulación esencialmente empírica que ha tenido su cuna y desarrollo en el seno mismo donde el saber hacer social, es convertible en productividad y crecimiento.
Si bien las sofisticadas técnicas de la ingeniería de conocimiento fueron nuestro rudimentario punto de partida, el armado metodológico pasó por aprender a reconocer y articular las ideas de la Ontología del Lenguaje (Rafael Echeverría) con la tesis de la Cognición Situada (Lev Vigotsky) que nos ayudaron a entender y perfeccionar el impacto del modelo conversacional. Luego y en forma gradual fuimos aprendiendo a acoplar las ideas de la Autopoiesis de Humberto Maturana y Francisco Varela, de La Conectividad Positiva de Marcial Lozada, del Carácter Lingüístico de las Organizaciones de Fernando Flores y del Aprendizaje Organizacional de Peter Senge.