El margen de error es tan pequeño…
medio paso más tarde o más temprano y realmente no lo logras
Medio segundo más lento o más rápido y realmente no la alcanzas…
Eso es un equipo, caballeros
y o bien sanamos aquí ahora como equipo o moriremos como individuos
chicos, eso es fútbol, eso es todo lo que es…
Ahora, ¿qué van a hacer? …
Al Pacino como Tony D’Amato – Extracto de Película “Any Given Sunday”
De la película “Any Given Sunday” siempre se quedó conmigo el discurso que da el entrenador Tony D’Amato (Al Pacino) a su equipo para sacarlos del estado de abatimiento y de culpabilidades cruzadas en que se encontraban. En la escena, los jugadores escuchan al entrenador y poco a poco se comienzan a creer que pueden y cambian el ánimo del equipo, algunos con un poco de reticencia inicial y otros de inmediato pero al final todos terminan sintiendo esa sintonía que uno siente al estar en un equipo que se inspira por una meta común entendida y valorada por cada uno de sus miembros. Demás está decir, que al momento de entrar al campo dieron vuelta el partido ganando el campeonato y se podría apostar que de haber podido, todos los que estábamos en las butacas del cine hubiésemos saltado a la cancha a compartir el destino del equipo liderado por Al Pacino.
La clave del discurso, aparte de la intensidad que le imprime Al Pacino, es que podemos entender y relacionarnos con lo que nos dice. Lo que nos relata es un lugar común en el que todos, en cierta medida, hemos estado. Sabemos que solos no podemos, que dependemos de otros y otros dependen de nosotros y tal como dice Al Pacino, podemos perder la jugada por un centímetro más o menos.
Lo que las películas no nos muestran, es que la vida es mucho más compleja que solo dar un buen discurso. El cómo podemos hacer para que un magnífico discurso sea más que solo palabras emotivas. Cómo hacer para que la inspiración y las buenas intenciones pasen a la práctica diaria, que sea entendida y respirada por cada uno de los que componen nuestros equipos. Cómo hacer para no caer en lo acostumbrado empujados por las exigencias diarias.
Un buen punto de partida es hacernos estas interrogantes, reconocerlas y reconocernos en ellas, es decir, darnos cuenta que nos damos cuenta y hacernos cargo de construir las respuestas que esas interrogantes requieren.
En base a la experiencia y la observación podemos identificar al menos tres directrices que nos pueden alumbrar el camino y permitirnos avanzar en el fortalecimiento de relaciones confiables y valoradas por todas las personas en cualquier equipo. Estas directrices son el resultado de la suma de experiencias reales y que para nadie son desconocidas pero por su simpleza están a la mano de poner en práctica ahora ya.
MENOS PERMISIVIDAD
En gran medida todos nos consideramos como personas que cumplen su palabra y nos sentimos orgullosos de ello. Sin embargo, como dice la psicología, las personas nos juzgamos a nosotros mismos por nuestras intenciones pero juzgamos a los otros por sus acciones.
Un ejemplo básico de ello es cuando llegamos tarde a reuniones aun teniendo la más firme intención de llegar a la hora, simplemente siempre ocurre algo que nos lo impide. Nuestra intención y con la cual me juzgo es que yo quiero llegar a la reunión a la hora, pero los demás asistentes nos juzgarán por aquello que cumplimos o no cumplimos, en este caso, llegar a la hora. Lo que ocurre a continuación es fácil de prever, la puntualidad como una característica valorada paulatinamente se pierde y todos los que pertenecemos a esa organización dejamos de llegar a la hora por que “sabemos” que no vale la pena.
Este es un pequeño y quizás básico ejemplo de cómo con pequeñas permisividades construimos y reafirmamos una cultura operativa que no queremos ni aspiramos. El punto es darnos cuenta de ello y cambiar aquellas pequeñas cosas en que somos permisivos pero que llevan a otras más significativas. El ser responsable de mis compromisos y hacer a otros responsables de los de ellos, tiene más valor que solo el cumplir. Tiene también un componente de valorización de la autoestima personal que repercute a todo nivel.
- ¿Cómo hacer para mantener a las personas en sus compromisos?
- ¿Siempre estamos a la altura de nuestra palabra?
MÁS PRAGMATISMO RESOLUTIVO
Cuántas veces nos encontramos con un problema de simple solución pero por alguna razón resolver el problema en cuestión, es el menor de nuestros problemas. En ocasiones la solución se termina postergando por horas, días e incluso semanas. Estas situaciones comunes generan un estrés innecesario y las consecuencias de estas van más allá que solo el mal rato o el tiempo perdido. Las pérdidas de relaciones confiables, las discusiones por quienes tienen la razón, la creación de silos aislados y enemistades donde sólo debieran existir aliados.
Aprender a discutir en base a evidencias y actuar en base a los efectos prácticos de tales discusiones es un camino que nos permite recomponer las relaciones confiables. La resolución de problemas bien trabajada es una fuente de fortalecimiento de la inteligencia colaborativa que nos permitirá avanzar significativamente en la formación de los equipos de alto desempeño.
- ¿Como líder, te aseguras de potenciar a tu equipo y sus relaciones confiables?
- ¿Qué estás haciendo para aprovechar la ocurrencia de un problema para educar con ejemplo?
MÁS RETRO ALIMENTACIÓN POSITIVA
Un dicho popular en el trabajo dice que si los jefes no te hablan es porque lo estás haciendo bien y cuando te hablan, preocúpate. Esto está dentro de las costumbres arraigadas en nuestra cultura de trabajo en que a la jefatura tradicional rara vez se le ve y cuando se le ve es para controlar y castigar por un mal trabajo.
Todos los que hemos tenido personas a cargo sabemos que disponemos de poco tiempo y las exigencias diarias hacen que no tengamos cabeza para preocuparnos de cada uno de nuestros colaboradores y que cuando “pasa algo”, lo primero que queremos hacer es resolver el problema y saber quién es el culpable.
Bajo esta dinámica de relaciones, es dificultoso y hasta incómodo acercarnos a comunicar nuestros intereses y preocupaciones a nuestros colaboradores, volviéndose esta dinámica en una forma de funcionar acostumbrada y esperada por todas las partes. Romper esa dinámica y usar la retroalimentación de nuestros intereses en el terreno donde ocurren las cosas es una inversión de tiempo que bien vale la pena, en función de prender en las personas el sentido de propósito y de logro que transforma a un conjunto de personas que trabajan juntas en un equipo cohesionado e inspirado.
El arte de preguntar para hacer pensar y relacionar ideas es quizás la herramienta más potente que disponemos y como tal requiere práctica y más práctica, que junto a la sincera disposición a escuchar y entender son la piedra fundacional para fortalecer la confianza personal y de equipo.
- ¿Con qué frecuencia tus colaboradores ven y oyen de ti?
- En una escala de 1 a 10, ¿qué tan bien crees que tus colaboradores conocen tu visión de la operación?; ¿Tus planes para su futuro?; ¿Tu compromiso con el éxito de ellos y la operación?.
PALABRA FINALES
En esta era de cambio cultural se está haciendo cada vez más necesario que los jefes convencionales nos transformemos en «entrenadores y educadores” de equipos ganadores, comprometidos y con autonomía responsable. En la orgánica productiva, esta «misión» es casi la única razón de titularnos como jefes.
El mensaje de Tony D’Amato es fuerte y claro, sin medias tintas. Está en nosotros, todos, formar un equipo que nos permita ganar esta perpetua carrera que significa competir con los mejores y no hay mejor momento que el ahora.
Palabras Clave: grandes acuerdos, pequeños acuerdos, partir pequeño, mantener el curso y constancia, fortalecimiento de las confianzas, valoración personal y de equipo.
PROGREST